银行业的零售新策略

    全球银行业正面临前所未有的挑战。从去年开始爆发的次级贷款危机，在一夜之间重重打击了低息信贷市场，流动性的迅速枯竭，也让银行无法再依赖房地产和资产泡沫获得快速增长，持续若干年的低利率世界似乎也将宣告结束。  
 
    同时，在过去10年间，金融市场一些新的加入者让银行感到了真正的威胁。比如说PayPal，它吸引了大量快速增长的流动资金，使支付行业发生了革命性的变化，包括零售商和保险公司等在内的非银行机构也开始销售越来越多的银行产品，不断攫取原本银行所占据的市场份额。

    全新的竞争对手、更挑剔的客户、监管政策转向所导致的竞争门槛降低，所有这些结构性的变化叠加起来，将会使市场产生巨变。为了帮助人们理解银行业现在所面临的处境，提出他们可能将要做出的选择，凯捷公司（Capgemini）、荷兰ING银行与欧洲金融管理和营销协会（EFMA）在近期共同推出了最新的全球零售银行市场年度研究报告《2008年核心银行系统调查报告》。这份报告建立了一个影响力模拟场景，根据这一模拟情景的预测，在未来10年内，由于竞争压力导致价格和利差空间下降，衡量银行经营好坏的重要指标之一??单个客户净银行收入（Net Banking Income，NBI）将发生严重下滑，在最严重的国家比如比利时、德国、意大利和西班牙等，NBI将可能下降50％以上，其中大型银行将是最大的输家。毫无疑问，银行要想继续繁荣，必须寻求更好的增长方法。

    次贷危机再一次提醒了人们，跟很多收入流相对稳定的行业相比，银行业在各种金融工具中不断寻找利差的盈利模式有多么脆弱，一次坏账亏损就足以抹去多笔成功交易所累计的利润，更不用说由于某些因素而导致市场平衡长期扭曲所积累的系统性风险。而在一个充满了不确定性的金融市场上，银行的零售类业务由于交易频率高、风险较低、可预期性较强，从而成为银行经营中确保业绩目标实现的一个稳定器，也是包括本土商业银行在内的众多银行所追求的新业务方向。

    凯捷今年的这份报告就重点关注了银行如何在瞬息万变的市场中谋求零售业务的快速增长。借助大量针对全球各市场银行管理层的深度访谈以及定量分析工具，报告对那些能够帮助零售银行在高收入本土市场上获得增长的运营杠杆和客户价值主张进行了分析，并且根据四个成功的案例，提出了零售银行实现业务领先的四种经营策略模式。对于那些正在极力试图在零售业务领域一争高下的众多中国银行来说，这几种模式应该能够提供不少启发。

    第一种策略体系是以Credit Mutuel为代表的产品创新模式，它的战略就是永远比竞争对手更快地推出新产品以创造竞争优势。Credit Mutuel在产品创新上的大量投入，让它能够在每个月都推出一种甚至多种创新产品，从而大幅增加了客户可购买的产品种类，包括储蓄、汽车、医疗、房地产、养老金等方面的产品。从2002年至2006年，在实现单个客户净银行收入4.3％的年增长率的同时，单位活跃客户的年管理成本下降了5.5％。

    第二种策略是荷兰ING银行所采用的渠道整合模式，它的特点和策略是强调零售银行内部的渠道管理以及多渠道的整合和优化。

    从2000年以来，ING利用互联网和其他渠道的无缝集成，将下属公司Postbank转型成一家多渠道的银行。ING的网上银行不是银行的一个部门，而是一个独立的银行。通过完善网上银行和引导客户使用网上服务，ING网上账户的比例从8%上升到了42%，客户对实体网点使用的降低让它能够大量减少分支机构，成本收入比也从83%降到了68%，余下的分支机构用于人员招募、产品销售以及品牌推广。ING已开发出一套整合销售力量，如果需要进行面对面顾问式的交流时，这些训练有素的专家可以在各分支机构之间自由来往，满足特定客户需求。这一策略有效提高了银行业绩，实现了单个客户净银行收入在2002年至2006年间25%的增长。

    第三种策略是以La Caixa为代表的分支机构多元化销售。La Caixa采取了一种激进的多渠道策略，通过各种分支机构、互联网、ATM、陆上线路和手机存取点为客户提供各种各样的产品和服务，而不仅仅是金融产品和服务。在巴塞罗那，有一半的娱乐门票（戏剧、电影、音乐等）是通过La Caixa的销售网络销售的。在过去5年中，在不增加人员的情况下,La Caixa为客户提供了大量精心定制的产品和服务。银行通过将分支机构转型为更密集的小型销售点网络，使客户可以很方便地接触到这些产品和服务。

    2004至2006年，La Caixa的分支机构生产力提高了32.7％（每分支机构的NBI），员工生产力提高了39.9％（每名员工的NBI）。在实现上述业绩的同时，La Caixa将雇员与分支机构的比例控制在4.5∶1的水平上。在此期间，该银行新增了477,000客户，客户总数达到1010万（2006年底），12.3％的NBI增长率大大超过了5年来仅3.3%的经营成本增长率。

    第四种模式就是HBOS银行所代表的针对细分市场的多品牌组合策略。这家银行旗下的每一个品牌都有非常清晰的市场定位和目标客户群，以为每个细分市场创造有吸引力的价值主张。比如它通过Halifax品牌提供低成本的产品和服务，而不危及对现有的苏格兰银行（Bank of Scotland）和BM高端品牌客户的信誉。

    这种多品牌组合策略成功地赢得了各类消费者，同时又尽可能减少了它对现有客户的负面影响。在2002年至2006年间，该战略帮助HBOS增加了20％的客户，每位客户的NBI提高了24.5％；网上银行客户增加了180％，比例增加至总客户群的1/5；考虑贷款损益之后的成本收益率则达到了55％。