中国动漫产业融资难盈利不乐观

　　随着家电下乡等内需刺激政策即将到期，可持续发展问题就成为中国家电企业面临的最大考验。
　　
　　从目前产业现状看，在长虹、海尔等国内领先企业带动下，中国家电业正通过产业跨度、技术深度以及管理精度等维度进行深度变革，构成了相对于外资的领先优势。业内人士分析认为，在这些领先企业的主导下，中国乃至全球家电业正走出此前单纯依靠产品打天下的时代，进入“立体战”的新时代，这一竞争阶段中国企业已经占据了先机，正在全球掀起新一轮冲击波。

　　
　　构建抗震式产业架构
　　
　　日前，长虹发布了未来3-5年的发展目标，即2013年，长虹实现销售收入1000亿元；2015年，长虹实现销售收入1500亿元。为此，长虹对原来联合舰队式的产业结构进行了组织架构调整，构建了以7大产业集团(多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务)和3个直属事业部(IT、通讯、房地产)为主体的产业体系架构。
　　
　　长虹集团企划部部长刘海中说，“要形成千亿产业集团，需要一个更加细分专业化的组织架构来对其进行支撑，去年11月开始长虹启动了组织架构变革，组建了7大产业集团和3个直属事业部，这一‘7+3’的结构也将长虹在后三坐标时代冲刺千亿集团的关键支撑，目前每个事业部和产业集团都制定出了自己的增长目标。”
　　
　　对此，有专家表示，在家电下乡、以旧换新等内需刺激政策影响下，中国成为金融危机下少有的保持快速增长的产业板块，整个产业保持着稳健增长态势。但对中国家电企业来讲，要提升产业的综合竞争力，首要还是构建协同效应的“抗震式”产业结构，形成规模经济的放大效应和范围经济的协同效应，而不是将增长的动力来源寄望于刺激政策上。
　　
　　产业结构的广度与深度决定了企业未来的发展空间，是衡量企业发展持续性的关键指标。从全球产业发展现状看，抗震式的产业架构包含两个层面：一是产业板块的广度，也就是产业跨度，这是任何一个巨型公司所必须的产业支撑；二是产业布局的深度，实际上就是总体产业链的话语权。客观地看，虽然当前保持市场增长的企业很多，但真正构建起抗震式产业结构的企业却少之又少。作为中国家电产业的旗帜，长虹已经完成了产业集团的整合，形成了7+3的产业集团，成为少有的构建起抗震式产业结构的企业。
　　
　　简单通过产业跨度拓展实现规模扩张的做法是缺乏长期持续力的，因此，中国家电企业必须在产业深度上进行纵向发展，形成完整的覆盖整个产业价值链的战略布局。目前长虹已经形成了覆盖PDP、LCD、OLED、智能变频压缩机等核心部件项目的完整深度产业整合，具备了可持续发展能力。同时，随着全球家电产业进入智能时代，包括节目内容、软件、操作系统等在内的“软实力”成为企业抢占全球话语权的关键支撑。长虹通过与海信、TCL共同组建中国智能多媒体终端技术联盟、与国家广电、电信、移动等运营商构建运营联盟、与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟等举措已经在内容运营、软件研发与应用等方面具备了综合领先优势。
　　
　　提升自主创新能力
　　
　　互联网经济时代的到来正在改写全球产业竞争方式，随着消费需求更加碎片化、个性化，此前单纯以产品为主要竞争手段的时代已经过去，捕捉并满足消费需求能力间的较量已成为当今全球产业发展的主旋律。伴随这一转变而来的则是技术创新能力对企业发展的作用更加凸显，如果不具备完善的技术创新体系，企业最终将陷入受制于人的尴尬。
　　
　　事实上，技术创新能力不仅是一个企业争夺全球话语权的关键筹码，对国家而言也是如此，这正是当前全球各国均展开科技竞争的重要原因。对中国家电业而言，技术创新能力的缺失一直饱受诟病，特别是彩电业，自进入平板电视时代后更是陷入了关键部件受制于人的处境。作为家电业的领先企业，长虹已成为产业技术创新的典范。据了解，长虹通过立足自主研发不仅在面板领域形成了完整的发展架构，而且在核心技术研发上取得了突破性进展，目前已拥有约600项等离子专利，约占全球等离子屏专利总量的三分之一，其中有12项属于基础核心专利。
　　
　　与此同时，长虹在智能领域的布局也堪称典范。据了解，长虹先后推出了被列为国家“核高基”重大科技专项的SOC智能芯片和被评为国家十一五重大科技专项的轩辕软件平台，同时还推进智能平台、智能应用、智能操控三大体系的建设，成为全球少数几个能为消费者提供一揽子智能生活解决方案的企业。同时，经过长期技术探索，长虹还形成包括工业设计、IC设计、工程技术和变频技术等在内的六大核心技术能力体系，成为推动中国消费电子产业由产业链的低端向高端转移的动力来源之一。
　　
　　长期以来，由于缺乏核心技术，中国家电企业在全球产业版图中一直处于产业价值链的末端，这也成为当前中国企业实现向“中国创造”转型的最大障碍，特别是在智能时代，技术与专利的重要性更加凸显。在以长虹为代表的业内领先企业推动下，中国企业将改写此前相对弱势的产业地位，实现向产业价值链高端爬升的目标。
　　
　　管理体系调整变身“动车组”
　　
　　现代管理之父彼得·德鲁克认为，企业的使命是创造客户、创造需求，那么管理的使命就是洞察需求、平衡需求。换句话讲，企业存在的价值就是为了创造并满足更多的用户，而随着互联网经济的快速发展，把握并满足用户需求成为企业实现快速发展的最大驱动力。事实上，企业创造消费需求的过程是由集团公司内组织高效、更少行政协调与业务单元完全经营自动力的获得来实现的。
　　
　　从本质上说，企业之间的竞争实质上是在追逐用户资源，而对用户需求的满足度则成为企业能否获得用户认可的关键。在互联网经济时代，消费需求的多样化与个性化要求企业必须构建起能够准确把握并满足这一需求的管理体系，这对所有企业原有的管理架构都提出了新的挑战。应该说，能够快速适应这一变化的企业将获得市场拓展的先机。
　　
　　为了更便捷地满足用户需求，长虹目前实行了“7+3”动车组和总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心的三级管控体系，可以充分释放每个组织的市场能量来达到更准确把握并满足用户需求的目的。在该管理架构下，以产品线为界限的子公司业务单元转变为独立核算的产业化子公司，每个产业集团实行公司化治理结构，这样的优点是让每个业务单元都成为一个市场化的组织，发挥每个单元的发展动力。可以说，这一架构使每个业务单元拥有了消费需求这一助推器，整个产业集团成为高速运行的动车组。
　　
　　国内知名战略咨询公司帕勒咨询分析认为，随着全球产业步入智能时代，产业竞争的核心将不再是产品，而是智能产业生态圈和把握并满足消费需求的能力。以长虹代表的中国企业在庞大市场腹地的支撑下，通过在产业跨度、技术深度和管理精度上成功构建起以消费需求为指导的智能产业生态圈，这将大大提高了中国企业的国际话语权。