教育培训十年路

　　教育培训市场最早是从公办学校的剩余教育资源转化延伸出来的。从1996年开始，这块市场就已经开始初显发展倪端，但由于政策等原因，一直没有进入市场快速发展阶段。直到2002年国家对民办教育实行“积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理”的方针，民办学校和公办学校享有同等的法律地位，并且明确表示办学者可以获取合理回报，颁布《民办教育促进法》，才开启了教育培训市场快速发展的黄金十年。

　　在政策的刺激下，目前我国已经形成了多种办学主体并存的市场格局，其中主要包括职业技能培训、管理企业培训、学历教育、婴幼儿早期教育等等。据统计，全国培训机构已经超过10万家。

　　行业的快速发展引来了投资者的青睐，根据清科研究中心的统计数据，2003年到2010年，中国教育培训行业共披露了50起VC/PE投资案例，其中38起披露了投资金额，共涉及金额6.48亿美元。其中2007年、2008年更是达到了投资活动的最高峰，仅2007年披露的11起投资，涉及金额就高达2.03亿美元，2008年披露的10起投资案例，涉及金额更是达到2.57亿美元。

　　投资者的青睐也引发了教育培训行业扎堆上市，数据显示截至2010年底，已经累计有10家中国教育培训机构成功上市。无论是企业数量、规模还是市场影响力，仍具有很大的成长空间。据权威机构的调查和估计，2009年到2010年教育培训市场总体规模已达到6800亿元，预计2012年将达到9600亿元，职业培训潜在的市场规模达到3000亿元，随之而来必的定也将是市场竞争的日益激烈。

　　未来，我国教育培训市场份额会进一步集中在中到大型的品牌机构手中，那些体制更为灵活的教育培训机构也将逐渐占领主要市场。多元型、单纯项目型向专业细分、综合型发展将成为一种趋势；区域型会开始向连锁型过渡，形成以品牌效应为首的连锁、规模化发展。

　　教育培训机构的不断上市，也会加速整个行业的成长与成熟，更会改变该行业内现有的一些鱼龙混杂的现象。

　　新东方：挑战从未消失

　　作为国内首家上市的教育培训机构，新东方多年以来都是中国民办教育的一面旗帜。而新东方所经历过的一切乃至未来或许将经历的，也正是教育培训行业的典型缩影。

　　俞敏洪的创业史可以用“个体户”来形容。1995年，徐小平、王强等人的入伙，让新东方进入了“合伙制”阶段。但不久，这种兄弟式的组织管理模式便陷入了复杂的个人利益博弈之中。

　　当时新东方的总体格局，就如同多家个体户在新东方大房子里同时出摊。他们各自把持着一块业务，有人掌管TOEFL、GRE，有人则可能把持着雅思和GMAT......独立经营获利。

　　合伙制让新东方快速发展，但各片领土的发展速度各不相同，肥瘦相间。由此，内部纷争与指责乃至相互攻击便开始产生。直至2000年，新东方都没有统一的财务部门和财务管理制度，暗流汹涌的财务隐患，以及内部重重矛盾，让新东方不得不再次进行改革，股份制改造。

　　2001年，新东方教育科技集团成立。然而这次升级所带来的痛苦有增无减。首先过去的承包制让个人应占多少股份变得模糊不清；其次，股改后谁说了算，权利如何分配？而即便这些令人头疼的问题都解决之后，新东方仍然难以正规化，这个难点在于规矩的遵守。

　　直到2002年，新东方才经历完复杂且痛苦的变革。自此，公司也逐步过渡到组织化和流程化的运营体系当中。2004年，美国老虎环球基金的进入，又一次为新东方带来了改变。在国际投资机构的参与下，新东方在最短的时间内建立了一套公司治理方案。

　　2006年9月，新东方成功上市，自此经过多次修订的矩阵管理模式形成。陈向东负责横向的41所学校管理，周成刚负责纵向的各个项目的管理，俞敏洪则统筹整体工作并负责教育培训业务之外的产业板块，陈向东和周成刚直接向俞敏洪汇报。

　　上市、治理结构的调整，令新东方迅速成长为一家拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构。然而持续的高增长之下，新东方的整体协同性短板日益凸显。主要矛盾是总部对分校的管控力被切割，俞敏洪三人对分校业务情况的了解与掌握都是片面的。新东方再次进入一场新变革。

　　2010年11月，陈向东被任命为执行总裁、周成刚为公司懂事，俞敏洪则更多的是担当战略制定者和精神教父的角色。俞敏洪之所以会这样调整正是意识到了自己执行力的欠缺以及陈向东的魄力。

　　20年来，从亲手创办新东方，到逐渐淡出聚光灯下，俞敏洪都在不断调整自己的位置，调整新东方的运作。今天新东方内部管理所经历的变化或许正是以家族式管理模式起家的众多教育培训机构的明天。

　　华图教育：寻找空白市场

　　随着就业压力不断加大，资格证书成为了就业敲门的金砖。2001年，各类资格考试开始逐渐升温，恰逢当年10月最热门的资格考试之一，律师资格考试、法官考试、检察官考试三合一，市场上却没有相应的教材，华图的创始人易定宏敏锐的嗅到了这一商机。

　　凭借其努力与大胆尝试，华图仅用了一个多月的时间，就让司法考试辅导教材问世，这也是当年唯一的一本司考教材，让华图掘到了第一桶金。

　　2004年，公务考试已经开始火爆，这一火爆局面也吸引了不少机构加入公务员考试培训的队伍。评估未来公职考试市场，易定宏认定估其未来的需求将会很大，自己只要能够更好的满足这块市场的需求，就能够对这块市场具备影响力。

　　不打无准备的仗。对于易定宏来说，每做一步都要有价值才能成功。对其竞争对手的辅导模式进行分析后，易定宏发现大多数的培训机构只是几位名师在讲课程，名师效应虽好，但并非是无懈可击。看准这点，华图决定朝“名师”这个软肋给予重重的一击。看清楚这一点，华图开创了公务员考试“模块教学”的先河。即把行政职业能力测验的各部分打散，进行分科分类，每一部分都由专门的老师进行研究、讲解，达到快速应试的目的。

　　在华图内部，易定宏强调公平包容的企业精神。但对于核心教师团队，易定宏舍得投入也愿意花心血培养，华图由此组建了一支拥有1500位精英的名师团队。

　　但从筛选过程来说，华图教育选拔教师的条件几近苛刻，如必须是重点大学毕业，具备硕士以上学历等，这些都是为了保证教学质量。而凡是进入华图的教师，对于他们的伏持不仅体现在薪酬和股改上，更是体现在培养上。

　　刚刚进入华图的教师，可能仅是从课后辅导工作开始，但是他们会在工作中不断的得到“前辈”的指点与协助，能够在工作中快速成长。只要有能力，华图绝对不会吝啬让其挑大梁。

　　对学生要因材施教，对于教师的管理，华图更是因人施岗。对于具备一定工作经验的教师，华图会根据其擅长点及意愿，让其成为资深培训师或是教研师。这样的培养方式让华图内部的每一个职位、岗位都呈现出一种阶梯状的布局，不会出现团队断层。